En una época donde la competitividad es una variable constante, la performance es uno de los temas de mayor importancia. Uno de los grandes desafíos que tienen hoy las organizaciones y los equipos de alto rendimientos en la industria IT es el de mantener a estos equipos motivados y que sostengan ese nivel a lo largo del tiempo.
Es una tarea nada fácil, porque las generaciones y las necesidades han ido cambiando a lo largo del tiempo, y hoy nos encontramos con equipos con gente de diferentes generaciones en las empresas, lo cual hace que tengan diferentes necesidades y costumbres.
Motivación uno a uno
En base a esto es que se debe tener un contacto estrecho con cada una de las personas del equipo. Por eso se sugiere mantener encuentros uno a uno para entender sus necesidades y motivaciones ya que detrás de esto existe lo que se conoce como motivación intrínseca y motivación extrínseca.
La primera es la que viene de cada uno, y que es lo que lo motiva personalmente, y la segunda es la que viene dada por las organizaciones, lo que ayuda a que cada miembro del equipo se sienta identificado con sus compañeros y la organización.
Frederick Herzberg, un reconocido psicólogo estadounidense plantea que las personas se basan en dos tipos de factores.
- Los higiénicos, aquellos que tienen que estar y que en caso de que no se cumplan como se esperan hacen que la persona se desmotive, como ser el liderazgo, la burocracia, las relaciones interpersonales o el salario.
- Los factores motivacionales que son aquellos que ayudan a que la gente esté incentivada en estos tiempos, más asociado a cuestiones de crecimiento personal, desafío por la tarea, mayor grado de autonomía, aprendizaje, entre otros.
Otro referente en cuanto a motivación es David McClelland quien plantea que las personas pueden tener mayor preponderancia a tres tipos de necesidades: de afilicación, lo que implica que prefieren formar parte de un grupo y que valoran mucho lo social; de logro, personas que se sienten atraídas por los desafíos más que por otras cuestiones; y personas con necesidades de poder, que son aquellas que disfrutan compitiendo con el resto y sintiéndose con un cargo superior.
En base a esto, las organizaciones suelen estar pensando en qué impulsos ofrecerles a sus equipos para motivarlos, y muchas veces, lo piensan como algo general: para todos igual, pero si quieren enfocarse en equipos de alto rendimiento, deben buscar la forma en que cada uno de los miembros se puede sentir motivado.
Liderar es comprender
Partiendo de estos puntos, lo primero es cubrir los factores higiénicos, para no empezar con un equipo desmotivado. En segundo lugar, juntarse periódicamente con cada una de las personas del equipo y entenderlas: no sólo desde lo profesional sino también desde lo humano.
Comprender los factores motivacionales que impulsan a cada uno puede ser uno de los puntos más difíciles de reconocer, ya que muchas veces ni ellos mismos lo saben, pero es algo que se puede trabajar.
También es importante que cada uno pueda estar en un rol acorde a sus necesidades. Si alguien tiene necesidades de afiliación es muy difícil que se sienta a gusto en un rol de jefe. Mientras que alguien con necesidades de poder, es poco probable que se sienta cómodo en un rol donde esté a la par de un grupo y con tareas rutinarias.
Liderar no es fácil, y no hay una receta mágica que ayude a los líderes a que todos los miembros del equipo puedan estar motivados, pero sin dudas es un trabajo que lleva tiempo.
Liderar un equipo no es solamente asignar tareas y que estas se cumplan, sino colaborar para que se ejecuten de la manera más armónica posible y lograr que cada uno de los miembros se sienta parte a gusto y vea su potencial dentro del grupo.
Por supuesto que una vez que se logra, los equipos toman vuelo y no solo performan, sino que también empiezan a pensar en la mejora continua, no solo de manera grupal, sino de ellos mismos como profesionales y personas. Es, cuando todo esto ocurre, el momento en el que un líder siente que su rol tuvo efecto e impacto en el rendimiento del equipo.
